Podnikatelské záhady IV: Věř jen v interní řešení

Sedíme nad nabídkou. Firma se potácí v potřebě udělat nějakou velkou změnu v řízení, ale nemá potřebné kompetence. Management se pokusil najít řešení několikrát, ale stále marně. Situace je prý už vážná a je třeba s ní něco udělat. Jenže vlastně nikdo neví co. Nikdo z vedení není technolog a tak se moc neví zdali informace, které sem proudí, mají nějakou relevanci. Netahají je lidi z produkce jen za šos? I to potřebujeme zjistit.

Domluvíme se, že zpracuji nabídku. První částí projektu bude zmapování stavu a následně se teprve domluvíme co je třeba kam posunout. Kam obrátit své síly a co udělat proto, aby vše začalo zase fungovat s takovým výkonem, s jakým má. Když je nabídka odeslána, vrací se odpověď s dotazem – víte, my to ale potřebujeme řešit interně, na dennodenní bázi, aby tady ten člověk byl. Nemohli bychom vás zaměstnat?

Paradoxní přístupy

Taková situace se mi stává běžně a stejně běžně pak hledáme důvody proč. Nejčastěji je to jeden z těchto čtyř: obava z vyšší nákladovosti externího řešení, angažovanost řešitele, nejasnost (mnohdy i nevědomá) toho co se vlastně má udělat a snaha o co největší kontrolu nad tím co se dělá.  Pojďme si je postupně rozebrat. Začneme nejasností co se má dělat.

Co vlastně potřebujeme?

Bolest není nikdy těžké popsat v obecné rovině. Trvá to příliš dlouho, je to moc drahé, je to nespolehlivé. Potřebujeme to změnit. Už mnohem těžší je ale říci jaké to má být po té změně, jaká to má omezení, jaké postupy není možné z nějakých např. legislativních důvodů použít apod.

Prostě vytvořit dobré zadání. Zaměstnanecký poměr se v tomto zdá být lákavější neboť zaměstnance není těžké vzít a šupnout ho rovnou do vody a plav. Ale tato fáze má několik vážných rizik.

• Nejasné zadání vede k nejasným výsledkům např. snížím nákladovost výrobního procesu na polovinu, ale současně ho 3x prodloužím v čase. Je to v pořádku?
• Hrozí zaměření na nějaký konkrétní detail firmy a ztráta nadhledu. Zaměstnanec je často umístěn v rámci firemní hierachie a ta mu určí jeho zaměření a v těch horších případech se stane vetřelcem pro jiné části organizace mimo tu v které je on sám. Přijde o nezávislost, stane se součástí, což je pozice z níž se změna realizuje obtížně.

Ale ať chceme nebo ne, i zaměstnanec potřebuje zadání, byť občas se zdá, jako by on jakožto insider byl schopen ho lépe kdesi vypozorovat, vcítit se a zařídit vše potřebné. Jenže to je ošidné. On i poradce totiž musí udělat totéž: sednout si se zadavatelem a vzájemně si zadání vyjasnit, říci si jak poznají, že ho bylo dosaženo, jaké zdroje jsou využitelné, jaké limity je nutné respektovat, co vše zadavatel očekává a jak to kvantifikovat. A také jak budou řešeny konflikty, změny, kdo je bude moci navrhovat, kdo schvalovat apod.

Poradce i zaměstnanec toto musí zdokumentovat, předložit k připomínkování a až následně se pustit do realizace. Nejde tedy ani tak o to kdo a na základě jaké smlouvy to dělá, ale jak kvalitně je schopen zadavateli pomoci s formalizací zadání.

Poradce v tomto má ale pro zadavatele jednu. Spolupráce na zadání a jeho formulaci už hodně napovídá o tom jak kvalitně bude fungovat následná spolupráce. Zatímco u poradce lze snadno říct a smluvně zajistit, že v této fázi nedojde k dalšímu pokračování, zaměstnanecký poměr vytváří mnohem silnější závazek.

Angažovanost řešitele

Pokud půjde o člověka interního, bude mnohem vyšší míra jeho loajality a zapojení do změny. Bohužel se zapomíná na to, že se tím připraví o nezávislost a pokud firma nemá nastavené velmi dobře vnitřní procesy, zaměstnanec zapadne do nějakého interního oddělení a bude dále hájit nejen svoji práci, ale i zájmy tohoto oddělení, což ne vždy musí být podnikatelské zájmy vlastníka.  To je velmi častý důvod proč interní snahy o řešení selžou a proč namísto očekávané angažovanosti se ve firemním systémů objeví další bojovník za zájmy části proti jiné části firmy.

Poradce je zaměřený na cíl, který je vyjádřený zadáním, které dostal a na jehož formalizaci se mohl i  podílet.  Pokud je dobře nastavena smlouva, jeho přímá angažovanost je větší než u zaměstnance a to z několika důvodů. Tím hlavním je, že za svou práci chce dostat zaplaceno a tím dalším je, že v budoucnu bude chtít získat další zakázku, která se může objevit.

A ruku na srdce, pokud je cílem snížit náklady, nebude právě tehdy ta nezávislost na firemním systému jednou z nejcennějších věcí?

Obavy z nákladovosti

To je něco čemu velmi dobře rozumím. Aby ne, prostým porovnáním hodinové sazby zaměstnance a někoho externího nejčastěji zjistíme, že je tu jistý rozdíl a mnohdy ne právě malý.  Jenže jedna věc je hodinová sazba a zcela jiná celkové náklady na řešení – TCO chcete li.

Příklad. Firma chtěla řešit projektové řízení interně. Vždy najala člověka, který se nakonec neosvědčil a odešel. Takto to dělala více jak rok. Zaplatila mzdu několika lidem, náklady na vyhledání a nemalé nepřímé náklady na zaškolení.  To vše spolu s neuspokojivými výsledky a odchodem zaměstnance bylo vždy znova a znova devalvováno.

Externí řešení stálo v hodinové sazbě více, ale garantovalo dosažení cíle: ve firmě bude interní zaměstnanec, který bude nalezen, přijat, zaškolen a v omezeném čase mentorován. Po dobu než toto bude uzavřeno,  zajistí projektové řízení seniorní externista, což prakticky znamenalo, že projektově mohla firma pracovat okamžitě a nově nalezený člověk bude plynule zapojen do procesu s tím, že si v definované době převezme. Tím role externisty končí.  A financování? Minimální fixní částka nepřevyšující plat internisty, navíc bez nepřímých nákladů a jakékoliv vyšší platby pouze v případě dosažení cíle.

Celé je to o tom jak si to nastavíme, ale vždy je třeba spočítat celkové náklady. A ruku na srdce – seniorní zaměstnanec, případně dokonce specialista,  pro kterého budete ztěží po dokončení hledat práci a který představuje také fixní náklad, určitě je to dobrý business?

Kdy se nesnažit nabrat někoho interně?

Je to individuální, ale v případě změnových projektů, které mají nějak nakopnout business, je externí poradce výhodou. Může být i zaměstnanecký poměr sjednaný na délku projektu, ale pak je třeba dobře zvážit jak po tuto dobu poradce zapojit do firmy.

Jeden ze způsobu, který se mi osobně osvědčil, je jeho zařazení přímo pod ředitele, kde plní do jisté míry dočasně i roli pobočníka a asistenta, který je odpovědný za konkretizaci a rozpracování vizí a jejich implementaci ve firmě formou změnového projektu.